Înțelepciunea populară a fost dintotdeauna mai autentică și aplicabilă, atât social cât și economic, decât orice program de guvernare, deoarece contrapune experienței dobândite și consacrate public un șir de dorințe și planuri, gândite de câțiva „experți” care se pricep la toate cele 4339 de ocupații/meserii recunoscute în România.
Propunea legislativă privind înființarea Institutului Național de Formare în Sectorul Public (INFSP) prin comasarea a patru instituții distincte – Institutul European din România (IER), Institutul Diplomatic Român (IDR), Institutul Național de Administrație (INA) și Centrul de pregătire pentru personalul din industrie Bușteni (care s-ar desființa) – este prezentată ca o măsură de raționalizare și eficientizare administrativă.
Cu toate acestea, o analiză atentă a contextului, a experiențelor internaționale și a dinamicii instituționale relevă faptul că această fuziune forțată este un proiect riscant, cu potențial scăzut de succes și cu consecințe negative profunde asupra calității formării, a cercetării și a poziției României pe scena nu doar europeană.
Propusă și asimilată acestei perioade de austeritate guvernamentală, plină de măsuri radicale dintre care nepermis de multe greșite, comasarea va fi percepută atât în mediul intern cât și în extern ca o neputință a liderilor și totodată o sărăcie de idei mai degrabă decât de resurse financiare, afectând iremediabil prestigiul școlii românești deja parțial compromis.
Ne propunem aici să demonstrăm că prin comasarea unor entități cu misiuni, culturi organizaționale și rețele de parteneriate radical diferite, obținem un nonsens administrativ și academic, un experiment instituțional al cărui rezultat cel mai probabil va fi crearea unui „mamut” birocratic, ineficient și lipsit de competitivitate internațională, care va duce probabil, în mod nenatural și la desființarea SNSPA.
Vom analiza această problemă prin prisma unor studii de caz comparative, a teoriilor managementului public și a riscurilor specifice legate de pierderea specializării, a acreditărilor internaționale și a eșuării integrării.
Logica specializării vs. iluzia centralizării: o perspectivă teoretică
Literatura de specialitate în administrație publică și managementul organizațional subliniază în mod constant importanța specializării și a fit-ului instituțional.
Conform lui Christensen și Lægreid (2020), organizațiile publice funcționează optim atunci când au un mandat clar, o misiune bine definită și o structură adaptată scopurilor specifice. Specializarea permite acumularea de cunoștințe profunde într-un domeniu, dezvoltarea unor proceduri eficiente și construirea unei identități organizaționale coerente.
Pe de altă parte, centralizarea excesivă, adică conglomerarea unor funcții eterogene sub o singură autoritate, este adesea motivată de o „logică a eficienței” care se dovedește a fi iluzorie.
Pollitt și Bouckaert (2017) argumentează că reformele de tip „one-size-fits-all” în sectorul public ignoră complexitatea și specificul domeniilor de activitate. Ele duc la creșterea costurilor de coordonare, la conflicte interne pentru resurse și la o birocrație îngreunată, tocmai lucrurile pe care intenționează să le remedieze.
În cazul de față, comasarea IER (afaceri europene, cercetare, traduceri juridice a documentelor CEDO), IDR (diplomație), INA (administrație publică) și a Centrului Bușteni (pregătire industrială) este un exemplu textbook (de manual – pentru experții neinițiați care fac propuneri) de ignorare a acestor principii.
Este echivalentul funcțional al încercării de a construi un vehicul universal, care să fie simultan monopost de Formula 1, buldozer și ambulanță iar rezultatul nu va excela în niciuna dintre misiuni.
Studii de caz internaționale: Excelența prin specializare
Contrar narativului centralizator, țările cu administrații publice de succes își bazează sistemele de formare pe instituții specializate, cu mandate clare și bine delimitate. Câteva exemple:
Franța și ENA (acum INSP): École Nationale d’Administration a fost pentru decenii piatra de temelie a elitismului republican francez, având un scop precis: formarea unei elite administrative de înaltă calitate. Transformarea sa recentă în Institut National du Service Public (INSP) nu a alterat esențialmente acest principiu de specializare în formarea funcționarilor publici de top (Cole, 2021). INSP nu a fost comasat niciodată cu instituții de diplomație sau de cercetare europeană.
Germania și BAköV: Bundesakademie für öffentliche Verwaltung este dedicată în mod explicit formării funcționarilor publici federali. Funcționează ca o entitate separată, menținând un curriculum coerent care răspunde la nevoile specifice ale administrației germane, fără a fi înglobată într-o structură hibridă.
Statele Unite: West Point și Naval Academy. Aceste academii militare sunt exemple supreme de excelență prin specializare. Smith (2018) subliniază că succesul lor în formarea liderilor militari provine tocmai din focusul lor intens, din cultura distinctă și din standardele academice riguroase, necontaminate de alte domenii. Nimeni nu ar propune comasarea West Point cu o facultate de drept sau de afaceri europene.
Marea Britanie: Civil Service College (fostul National School of Government): Deși a evoluat, instituția și-a păstrat misiunea centrală de a instrui funcționarii publici britanici, operând separat de universitățile de cercetare sau de centrele de studii internaționale.
Israel: Programul Talpiot: Acest program de elită al armatei israeliene, descris de Levy (2017), este renumit pentru inovația sa tehnologică. Succesul său spectaculos se bazează pe selecție extrem de riguroasă și pe un program ultra-specializat care amestecă tehnologia de vârf cu tactică militară. Talpiot este un alt argument împotriva diluării specializării.
Italia – Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA): instituție guvernamentală aflată sub coordonarea Președinției Consiliului de Miniștri, responsabilă cu formarea și perfecționarea funcționarilor publici de rang înalt, axată pe guvernanță și politici publice. A trecut printr-o reorganizare în 2010, când a fost creată prin absorbția „Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione”. Totuși, nu a fost comasată cu institute de profil diferit, ci doar restructurată intern.
Spania – Instituto Nacional de Administración Pública (INAP): centru național de excelență pentru pregătirea funcționarilor spanioli, cu rol în modernizarea administrației publice și promovarea studiilor comparative în management public. Institutul nu a trecut printr-o comasare propriu-zisă, ci prin reforme succesive ale curriculei și programelor pentru a răspunde cerințelor Uniunii Europene și modernizării administrației.
Canada – Canada School of Public Service (CSPS): principalul furnizor de formare profesională pentru funcționarii federali canadieni, oferind programe de leadership, politici publice și transformare digitală. A rezultat în 2004 din fuziunea a trei entități (Canadian Centre for Management Development, Training and Development Canada și Language Training Canada). Este cel mai apropiat exemplu de comasare, dar a fost făcută pentru funcționarii federali în procesul de transformare digitală.
Japonia – National Graduate Institute for Policy Studies (GRIPS): instituție academică de elită, cu programe de master și doctorat dedicate politicilor publice, adresate funcționarilor japonezi și internaționali. Școala înființată în 1997, nu a fost comasată, dar a suferit expansiuni și adaptări curriculare, păstrându-și însă independența academică.
China – Central Party School: principalul centru de formare ideologică și administrativă al Partidului Comunist Chinez, destinat educării liderilor politici și consolidării managementului aparatului de stat. Nu a fost niciodată comasată, dar a trecut printr-o consolidare a rolului său sub conducerea lui Xi Jinping, fiind mai strâns legată de administrația centrală și de noile institute de studii strategice.
Aceste exemple ilustrează un model coerent: excelența instituțională se cultivă prin focus, autonomie și specializare, nu prin contopire și generalizare.
Eșecuri ale comasărilor: lecții din Europa Centrală și de Est
Istoria recentă a reformelor administrative în Europa Centrală și de Est oferă lecții importante despre pericolul reorganizărilor impuse și centralizatoare.
Ungaria: După 2010, guvernul ungar a inițiat un proces masiv de centralizare a învățământului superior, forțând fuziunea unor universități și institute de cercetare în entități gigantice. Conform lui Müller (2019), acest proces a avut ca rezultat scăderea autonomiei universitare, creșterea birocrației, migrarea academicienilor și o scădere semnificativă în clasamentele internaționale a universităților maghiare. „Eficiența” promisă s-a transformat în ineficiență instituționalizată.
Polonia: În domeniul culturii, încercări similare de centralizare a instituțiilor sub egida unor agenții naționale mamut au dus la pierderea specificității locale, la politizarea deciziilor și la o scădere a calității proiectelor culturale.
Aceste cazuri demonstrează un model: comasările forțate, motivate mai mult de considerente politice decât de rațiuni tehnice, tind să producă efecte inverse celor scontate. Ele înlocuiesc agilitatea și specializarea cu rigiditatea și mediocritatea.
Argumente specifice împotriva comasării instituțiilor sub forma INFSP
Pe lângă argumentele generale, există riscuri concrete și imediate în cazul INFSP:
a) Pierderea specializării și a expertizei unice:
IER, de exemplu, nu este un institut de formare. Conform documentației oficiale, el desfășoară o activitate complexă de cercetare în afaceri europene, comunicare și – crucial – traducere și revizie juridică în domeniul drepturilor omului (jurisprudența CEDO, mecanisme ONU, combaterea antisemitismului), activitate unică la nivel național. Comasarea sa într-o structură generalistă va dilua inevitabil acest mandat specializat. Expertiza se construiește timp de decenii, dar se poate pierde într-o reorganizare de câțiva ani.
b) Distrugerea rețelelor internaționale și a parteneriatelor:
Atât IER cât și IDR fac parte din rețele europene și internaționale de prestigiu (de ex., IER face parte din Trans-European Policy Studies Association). Aceste parteneriate se bazează pe reputația și specificul fiecărei instituții. Un „mamut” INFSP, cu un profil confuz, nu va putea menține ușor aceste legături. Partenerii internaționali colaborează cu entități specializate, nu cu agenții guvernamentale generice.
c) Imposibilitatea acreditării internaționale:
Acreditarea academică internațională se acordă pe baza unor standarde clare de calitate, coerență a programelor și expertiză demonstrabilă. Un institut care pretinde să facă din toate (de la administrație publică la diplomație și studii europene) nu va putea demonstra excelența într-un domeniu anume. Agențiile de acreditare vor privi cu scepticism un astfel de amalgam. Pierderea potențialului de acreditare internațională va izola academic instituția și o va face neatractivă pentru studenții și specialiștii străini.
d) Impactul asupra cercetării:
Cercetarea de calitate în domenii precum afacerile europene, relațiile internaționale sau administrația publică necesită comunități academice coerente, cu interese de cercetare comune. Înglobarea cercetătorilor IER într-o structură mult mai largă, doar cu priorități de „formare” generice, va fragmenta aceste comunități, va dispersa resursele și va diminua rezultatele științifice. Peters (2018) subliniază că mediile de cercetare decentralizate și autonome sunt mai inovative.
e) Costuri ascunse și riscuri financiare:
Promotorii comasării vorbesc despre economii. În realitate, procesul de integrare a unor sisteme informatice, proceduri administrative, resurse umane și culturi organizaționale diferite implică costuri imense și pe termen lung (Kuhlmann & Wollmann, 2019). Armonizarea statutelor personalului, a sistemelor salariale și a curriculelor este un proces anevoios și costisitor. Este foarte probabil ca aceste costuri inițiale să depășească orice economie viitoare.
Alternativa viabilă: cooperarea, nu comasarea
Soluția la nevoia de sinergie și eficiență nu este contopirea, ci cooperarea. Modelul de rețea și consorțiu este mult mai eficient în economia contemporană a cunoașterii (Olsen, 2019). IER, IDR, INA și Centrul Bușteni ar putea:
1.Crea un consorțiu instituțional pentru a dezvolta programe comune de formare sau cercetare interdisciplinară, păstrându-și autonomia.
2.Împărtăși resurse prin platforme digitale (biblioteci, cursuri online) fără a se comasa.
3.Înființa un consiliu de coordonare interinstituțional pentru a armoniza eforturile în domenii de interes comun, cum ar fi formarea funcționarilor publici în probleme europene bazată pe instrumentele oferite de inteligența artificială.
Acest model de „coopetition” (cooperare competițională) permite obținerea beneficiilor sinergiei fără a plăti costurile exorbitante ale fuziunii și fără a sacrifica specificitatea și agilitatea fiecărei instituții.
Concluzie
Comasarea IER, IDR, INA și a Centrului Bușteni în INFSP este un proiect profund defectuos, care ignoră lecțiile istoriei administrative, logica specializării și realitățile competitivității internaționale.
In contextul în care noile tehnologii schimbă într-un ritm accelerat conținutul specific fiecărei specializări, comasarea ar crea o suprastructură care nu va avea minimul de competențe pentru a asigura un nivel de pregătire acceptabil și competitiv.
Comasarea este un răspuns simplist la provocări complexe, un răspuns care, în loc să rezolve problemele administrației publice din România, le va amplifica prin crearea unui mamut birocratic, lipsit de profil, de agilitate și de credibilitate internațională.
România are nevoie de instituții puternice, specializate și autonome, capabile să se afirme pe scena europeană. Consolidarea și cooperarea acestor instituții, nu comasarea lor, este calea către o administrație publică modernă și eficientă.
Un stat bine guvernat trebuie să respecte funcția fiecărei părți, amestecarea inutilă duce la haos, nu la armonie iar un guvern care își concentrează instituțiile riscă să piardă subtilitatea guvernării.
Guvernul ar putea mai bine să coordoneze multe centre specializate decât un colos necontrolabil și încetinit, deoarece structurile specializate, suple și agile, care colaborează între ele funcționează mult mai eficient.
Abandonarea acestui proiect de comasare și adoptarea unor măsuri care să sporească cooperarea reală între instituții ar fi o dovadă de înțelepciune politică și de responsabilitate față de viitorul administrației publice din România.
Unitatea nu înseamnă uniformitate. O instituție comună sufocă diversitatea, fără de care nu există progres. Și revenind la înțelepciunea populară cu care am început povestea, să nu uităm că : ”Prostul învață din propriile greșeli în timp ce deșteptul din greșelile altora.”
Au sosit vremurile să fim și noi românii, Deștepți!
Bibliografie
1. Anderson, M. (2020). Educational elitism and political leadership in the UK: The case of Eton. British Journal of Politics and Education, 41(1), 77-95.
2. Christensen, T., & Lægreid, P. (2020). Organization theory and the public sector: Instrument, culture, and myth. Routledge.
3. Cole, A. (2021). The École Nationale d’Administration and French public administration. French Politics, 19(3), 254-271.
4. Kuhlmann, S., & Wollmann, H. (2019). Introduction to Comparative Public Administration. Edward Elgar Publishing.
5. Levy, G. (2017). Innovation and security: Israel’s Talpiot program. International Security Review, 22(2), 112-128.
6. Müller, J. W. (2019). Central and Eastern Europe’s illiberal revolutions. Journal of Democracy, 30(3), 5-19.
7. Olsen, J. P. (2019). Democratic accountability and the changing European political order. West European Politics, 42(3), 517-539.
8. Peters, B. G. (2018). *The Politics of Bureaucracy: An Introduction to Comparative Public Administration. Routledge.
9. Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017). Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford University Press.
10. Smith, R. (2018). Military academies and the making of leaders: West Point and beyond. Armed Forces & Society, 44(4), 679-698.
