Conform datelor publicate de Autoritatea Electorală Permanentă (AEP), în perioada ianuarie–august 2025, partidele parlamentare au cheltuit 172,27 milioane de lei, depășind chiar suma primită de la buget – 153,62 milioane de lei. Diferența a fost acoperită din rezervele acumulate anterior.
Cel mai mare capitol de cheltuieli a fost „presă și propagandă”, unde au mers zeci de milioane de lei, consolidând relațiile dintre politică și mass-media. PSD conduce detașat topul cu peste 61 de milioane de lei cheltuiți în doar opt luni pentru imagine.
Partidul Social Democrat (PSD), condus interimar de Sorin Grindeanu, este principalul beneficiar al subvențiilor de la buget. În primele opt luni din 2025:
51,44 milioane de lei primiți de la stat;
75,82 milioane de lei cheltuiți efectiv;
61,46 milioane de lei direcționați către presă și propagandă.
Doar în luna ianuarie, PSD a plătit 34,69 milioane de lei pentru contracte media și „știri pozitive”. În august, partidul a cheltuit 2,76 milioane de lei, din care 1,31 milioane au mers pe presă, 507.250 lei pe personal și 440.447 lei pe sondaje.
Liberalii, conduși de Ilie Bolojan, au încercat să-și rezolve o problemă istorică: achiziția sediului central din Modrogan. Astfel, banii lor s-au împărțit între investiții imobiliare și promovare:
28 de milioane de lei primiți de la buget;
28,14 milioane de lei cheltuiți;
10,29 milioane de lei pentru bunuri mobile și imobile;
9,19 milioane de lei pentru presă și propagandă.
În august, PNL a cheltuit 3,10 milioane de lei, dintre care 1,26 milioane pentru sediu și 1,13 milioane pentru promovare.
Uniunea Salvați România (USR) a prioritizat plata personalului și aparatul intern:
19,87 milioane de lei subvenție primită;
24,77 milioane de lei cheltuiți;
7,54 milioane de lei alocați pentru salarii;
4,97 milioane de lei pentru presă și propagandă.
În august, USR a cheltuit 842.061 lei pentru personal, 217.619 lei pentru avocați și doar 200.978 lei pentru promovare. O situație surprinzătoare, având în vedere apropierea alegerilor prezidențiale și dificultățile de imagine cu care se confruntă candidatul partidului, Elena Lasconi.
Alianța pentru Unirea Românilor (AUR), condusă de George Simion, a pus accentul pe propagandă și consolidarea imaginii publice:
30,41 milioane de lei primiți de la stat;
31,03 milioane de lei cheltuiți;
16,50 milioane de lei pentru presă și propagandă.
În august, AUR a cheltuit 1,92 milioane de lei:
936.016 lei pentru bunuri imobile și mobile;
327.022 lei pentru presă și propagandă;
149.800 lei pentru activități politice.
Partidul Oamenilor Tineri (POT), condus de Anamaria Gavrilă, traversează o criză politică, dar continuă să cheltuie sume considerabile pe consultanță:
10,65 milioane de lei subvenție primită;
3,14 milioane de lei cheltuiți;
1,58 milioane de lei pentru consultanță politică;
Doar 46.561 lei pentru presă și propagandă.
În august, POT a cheltuit 47.436 lei pentru activități politice, 21.204 lei pentru consultanță și 20.364 lei pentru personal. Între timp, partidul a pierdut parlamentari și riscă să rămână fără grupuri în Parlament.
Partidul SOS România, condus de Diana Șoșoacă, a preferat să investească mai degrabă în activități politice decât în propagandă:
13,22 milioane de lei subvenție primită;
9,34 milioane de lei cheltuiți;
3,53 milioane de lei pentru activități politice;
Doar 12.500 lei pentru presă.
În august, SOS a cheltuit 366.150 lei pentru acțiuni politice, 240.664 lei pentru personal și 158.815 lei pentru chirii și utilități.r
Analiza datelor arată clar: partidele politice din România continuă să prioritizeze propaganda și promovarea mediatică, chiar și în detrimentul altor capitole, precum consultanța sau dezvoltarea resursei umane.
Din cele 172,27 milioane de lei cheltuiți în primele opt luni din 2025:
peste 90 de milioane de lei au mers pe presă și propagandă;
restul s-au împărțit între salarii, consultanță, activități politice și achiziții imobiliare.
Această practică ridică semne de întrebare privind transparența utilizării banilor publici și modul în care subvențiile contribuie mai degrabă la controlul mediatic decât la consolidarea democrației.
Fostul deputat PSD și om de afaceri controversat, Sebastian Ghiță, a obținut o nouă victorie în fața justiției române. Pe 27 septembrie 2025, Curtea de Apel Ploiești a decis definitiv restituirea la DNA a dosarului ”Taxă pentru contracte IT”, în care Ghiță era acuzat că ar fi primit aproape 6 milioane de euro sub formă de comisioane mascate în contracte fictive.
Dosarul, deschis în 2017 și trimis în judecată abia în octombrie 2022, viza acuzații de trafic de influență, instigare la fals și complicități la fapte de corupție. Cu toate acestea, instanța a concluzionat că rechizitoriul DNA a fost întocmit neregulamentar, probele fiind șubrede sau obținute ilegal.
Judecătorii de Cameră Preliminară de la Tribunalul Prahova au stabilit încă din 2023 că rechizitoriul DNA era plin de lacune. Curtea de Apel Ploiești a confirmat definitiv concluziile:
Insuficiența descrierii faptelor – procurorii nu au indicat clar datele, locurile și numărul actelor materiale care ar constitui infracțiunile.
Excluderea probelor – o serie de documente bancare, rapoarte financiar-fiscale și declarații de martori protejați au fost eliminate din dosar, pe baza unor decizii ale Curții Constituționale privind nulitatea obținerii probelor.
Rechizitoriu incomplet – instanța a considerat că DNA nu a corectat neregulile semnalate, deși a avut termen să remedieze deficiențele.
Astfel, cazul s-a întors la DNA – Secția de Combatere a Corupției, pentru a fi refăcut de la zero, o procedură care ar putea trena ani întregi.
Potrivit DNA, între 2007 și 2014, Sebastian Ghiță ar fi intermediat numeroase contracte IT cu instituții publice strategice, în schimbul unor comisioane consistente.
Exemple de contracte invocate în rechizitoriu:
Transelectrica: între 2007-2008, Ghiță ar fi primit aproape 900.000 de euro pentru a facilita atribuirea a 7 contracte de securitate IT, în valoare de 14 milioane de euro.
CNAS (Casa Națională de Asigurări de Sănătate): în perioada 2013-2014, ar fi primit 1,3 milioane de euro pentru implementarea „Dosarului Electronic de Sănătate”.
Siveco România: aproape 5 milioane de euro pentru contracte cu CNAS, Agenția de Cadastru și consilii județene.
Ministerul Mediului: Ghiță ar fi intermediat un contract de 35 de milioane de euro, pentru care ar fi primit aproape 5 milioane de euro comisioane mascate.
Mecanismul era simplu: firmele controlate de Ghiță, precum Asesoft și Teamnet, încheiau contracte fictive de servicii IT cu companiile beneficiare. În realitate, serviciile nu erau prestate, iar banii reprezentau mita pentru accesul la contractele de stat.
Problema majoră pentru procurori a fost modul de administrare a probelor. Instanțele au considerat că:
Interceptările și extrasele bancare au fost obținute ilegal.
Rapoartele de expertiză fiscală nu respectau normele procedurale.
Declarațiile martorilor protejați nu puteau fi folosite, fiind considerate viciate.
În lipsa acestor elemente, acuzațiile au rămas fără fundament solid. În plus, deciziile succesive ale Curții Constituționale din ultimii ani au contribuit la fragilizarea cazului.
Pentru Sebastian Ghiță, decizia reprezintă o nouă lovitură în lupta sa cu DNA. Deja fugar de aproape 9 ani, stabilit în Serbia, fostul deputat a reușit să evite toate tentativele de extrădare.
În prezent, el mai este judecat doar într-un singur dosar aflat la Tribunalul Prahova, privind mita oferită fostului primar din Ploiești, Iulian Bădescu. Alte cauze – precum dosarul „Hidro Prahova” sau „Ponta-Blair” – au fost clasate sau restituite.
În septembrie 2023, Curtea de Apel București a anulat și dosarul companiilor Asesoft și Teamnet, cu un prejudiciu de 100 de milioane de lei.
Decizia CA Ploiești alimentează percepția că Sebastian Ghiță beneficiază de o protecție sistemică. Criticii susțin că restituirile succesive și clasările dosarelor duc la o eroziune a încrederii în DNA și în justiția românească.
Asociațiile civice au reacționat prompt, cerând explicații:
De ce au fost construite rechizitorii atât de vulnerabile?
De ce nu s-au respectat rigorile probatorii?
Cine răspunde pentru faptul că dosare cu prejudicii de sute de milioane de euro se prăbușesc în instanță?
În același timp, decizia instanței este privită ca o confirmare a problemelor structurale din lupta anticorupție, unde dosarele mari se destramă în fața barierelor procedurale.
După fuga sa în Serbia, Ghiță a devenit o figură centrală în atacurile împotriva DNA, SRI și a fostei șefe anticorupție Laura Codruța Kovesi. Prin televiziunea RTV, el a difuzat înregistrări și dezvăluiri incendiare, inclusiv imagini cu generalul Florian Coldea și aluzii la legăturile cu CIA.
Ghiță s-a prezentat constant drept victimă a unui sistem paralel, în timp ce justiția românească s-a împotmolit în proceduri și probe viciate.
Restituirea definitivă a dosarului ”Taxă pentru contracte IT” la DNA reprezintă o nouă victorie pentru Sebastian Ghiță și un eșec răsunător pentru procurorii anticorupție.
Cu fiecare dosar anulat sau clasat, Ghiță se apropie tot mai mult de o imunitate de facto, în timp ce prejudiciile uriașe reclamate de stat – aproape 30 de milioane de lei doar în acest caz – rămân nerecuperate.
Cazul ridică întrebări majore despre eficiența DNA, rolul Curții Constituționale și vulnerabilitatea dosarelor mari de corupție. Iar pentru opinia publică, mesajul este unul singur: unul dintre cei mai controversați fugari ai României scapă, din nou, nepedepsit.
Criza de la Spitalul de Copii „Sf. Maria” din Iași a intrat într-o nouă etapă tensionată după vizita de sâmbătă, 28 septembrie 2025, a ministrului Sănătății, Alexandru Rogobete. Situația a devenit explozivă după ce șase copii au murit în ultimele săptămâni, pe fondul unui focar de infecții nosocomiale cu bacteria Serratia Marcescens.
Controlul dispus de Ministerul Sănătății și ancheta epidemiologică au scos la iveală nereguli grave în raportarea și gestionarea cazurilor. Întârzierea notificării Direcției de Sănătate Publică (DSP), lipsa măsurilor ferme de izolare și procedurile incomplete de igienă au amplificat suspiciunile de neglijență în serviciu.
După vizita efectuată la Iași, ministrul a tras un semnal de alarmă fără precedent:
„Un haos mai mare, administrativ și procedural, nu am văzut de mult într-un spital. Sunt indicii clare de neglijență în serviciu și de nerespectare a protocoalelor medicale. Am cerut echipei de control să finalizeze urgent raportul și să facem publice concluziile. Vinovații trebuie să răspundă.”
Rogobete a subliniat că responsabilitatea cade atât pe managementul spitalului, cât și pe personalul medical care nu a aplicat corect măsurile obligatorii de prevenire a răspândirii infecției.
Conform informațiilor preliminare din raportul Corpului de Control, neregulile includ:
Întârzierea raportării cazurilor: prima infecție a fost înregistrată pe 13 septembrie, dar DSP a fost notificat abia pe 19 septembrie, când deja erau patru pacienți infectați.
Izolare tardivă: secția ATI, corp A, a continuat să interneze pacienți chiar și după apariția primelor cazuri.
Deficiențe de igienă: deși s-au efectuat culturi pe apă, soluții sterile și suprafețe, nu au fost testate la timp toate echipele medicale implicate.
Management deficitar al materialelor sterile: anumite loturi suspecte nu au fost retrase imediat.
În consecință, secția ATI a fost închisă parțial, iar Ministerul Sănătății a dispus crearea unei Celule de Criză pentru gestionarea situației.
DSP Iași a emis deja primele sancțiuni financiare, considerate de mulți insuficiente în raport cu gravitatea cazului:
10.000 lei – epidemiologul spitalului, pentru nerespectarea legislației privind controlul infecțiilor nosocomiale;
10.000 lei – un medic ATI, pentru nerespectarea protocoalelor medicale;
50.000 lei – unitatea sanitară, pentru deficiențe majore în respectarea normelor sanitare.
Totodată, ministrul Rogobete a anunțat că, în cazul confirmării neglijenței, vor fi demiteri la vârful spitalului și, posibil, dosare penale pentru mușamalizarea cazurilor.
La scurt timp după izbucnirea scandalului, Inspectoratul de Poliție Județean Iași s-a autosesizat și a deschis un dosar de cercetare penală sub coordonarea Parchetului.
Ancheta vizează infracțiuni de neglijență în serviciu și posibila mușamalizare a raportărilor către autoritățile sanitare.
Polițiștii iau în calcul inclusiv exhumarea pacienților decedați, dacă medicii legiști consideră necesar, pentru a stabili legătura directă între infecția nosocomială și decese.
Bacteria identificată la Spitalul „Sf. Maria” este un germen gram-negativ oportunist, frecvent întâlnit în medii umede, precum soluții, apă sau echipamente medicale.
La persoanele sănătoase, riscul este redus.
La pacienții imuno-compromiși, precum sugarii sau copiii cu afecțiuni cronice grave, bacteria poate provoca sepsis fulminant și infecții respiratorii fatale.
Deși în cazul de la Iași bacteria era sensibilă la antibiotice, pacienții nu au răspuns la tratament din cauza stării fragile de sănătate și a expunerii repetate la manevre invazive.
Tragedia a stârnit un val de emoție și furie în rândul opiniei publice. Asociațiile de pacienți și părinții copiilor internați acuză:
sistemul sanitar subfinanțat, care nu reușește să prevină infecțiile nosocomiale;
managementul politic al spitalelor, unde numirile se fac pe criterii clientelare, nu profesionale;
lipsa de transparență, fiindcă familiile nu au fost informate la timp despre riscuri.
Pe rețelele sociale, mesajele sunt copleșitor negative, mulți cerând demisia conducerii spitalului și anchete penale ferme.
Ministrul Rogobete a promis că raportul final al Corpului de Control va fi făcut public și că „nu va exista toleranță față de mușamalizare”. Totodată, a anunțat că vor fi impuse măsuri noi la nivel național:
Raportarea în timp real a infecțiilor nosocomiale către o bază centralizată.
Testarea obligatorie a tuturor loturilor de materiale sterile.
Sistem digitalizat de trasabilitate pentru echipamente și soluții folosite în ATI.
Criza de la Spitalul „Sf. Maria” din Iași este mai mult decât un focar de infecții nosocomiale: este un test de credibilitate pentru Ministerul Sănătății și pentru capacitatea statului de a proteja pacienții vulnerabili.
Declarația dură a ministrului Rogobete despre „haos administrativ” arată dimensiunea problemei, dar rămâne de văzut dacă vinovații reali vor fi trași la răspundere sau dacă tragedia va fi îngropată, ca multe altele din trecut.
Într-o lume în care călătoriile sunt tot mai accesibile, dar amintirile devin tot mai volatile, Crina Carp a găsit o modalitate simplă și profundă de a salva momentele esențiale din viața unei familii aflate în mișcare. Așa s-a născut Plannor – un jurnal de zbor creat special pentru copii, dar care a reușit să atingă și inimile părinților.
Crina nu este doar antreprenor. Este mamă, vizionară și constructor de punți între generații. Dintr-o emoție personală – primul zbor cu fetița ei – a construit un brand care se transformă încet, dar sigur, într-un fenomen global. Plannor nu este un simplu produs, ci o invitație la conectare, reflecție și păstrarea autenticității în era digitală.
În cadrul proiectului „Poveste, viață și antreprenoriat”, Crina Carp ne vorbește despre începuturile Plannor, despre mizele din spatele jurnalului de zbor și despre visul ei de a vedea acest jurnal în rucsacul fiecărui copil care urcă în avion.
Crina, ne interesează cum a început totul, cum ai ajuns de la ideea de a păstra amintiri la crearea unui jurnal de zbor pentru copii și ce are special Plannor față de alte jurnale de călătorie?
Totul a început cu zborul, literalmente. Nu era un zbor lung, nici complicat. Era doar primul. Primul în care nu eram singură, nu eram nici doar parteneră de drum, ci mamă. Aveam în brațe o fetiță mică, cu ochii mari și curioși, care nu înțelegea încă ce se întâmplă, dar simțea. Simțea cum pământul se îndepărtează, cum cerul ne înghite, cum oamenii se transformă în pete colorate pe hublou. A fost o experiență complet diferită de toate celelalte zboruri pe care le avusesem până atunci.
Zborurile, în mod normal, vin și trec. Ți le aduci aminte printr-un bilet de avion, o fotografie cu o cafea în aeroport sau, cel mult, o postare cu „ready for take-off”. Dar nu păstrăm cu adevărat ce contează. Nu păstrăm emoția. Nu păstrăm privirea copilului când vede pentru prima oară un avion de aproape. Nu păstrăm tremurul din stomac înainte de decolare, mâna strânsă mai tare decât de obicei, vocea care spune „e ok, mami, doar decolăm”. Toate astea rămân în aer, ca aburul cald care dispare în geamul rece al hubloului.
Atunci mi-am dat seama că trăim ceva unic, dar și foarte trecător. Și că uităm prea repede.
Am făcut câteva poze. Am postat una. Dar după o lună, două, nu mai știam exact cum a fost. Cu ce am plecat, ce ne-a mirat, ce ne-a emoționat. A fost un moment de conștientizare puternică. Mi-am dat seama că, în goana asta de a face și a merge mai departe, uităm să trăim prezentul în profunzime și, mai ales, să-l păstrăm. Așa a apărut întrebarea: cum aș putea păstra momentele astea pentru ea? Cum pot face în așa fel încât, peste 5, 10 sau 20 de ani, să-i pot arăta ce a trăit, cum a crescut și ce am simțit împreună?
Răspunsul a venit simplu: în scris.
Nu știu exact când s-a cristalizat ideea jurnalului de zbor, dar știu exact ce voiam să cuprindă: adevăr, emoție, joacă, curiozitate și memorie. Nu doar o serie de pagini albe, ci un format structurat care să-i ofere copilului ocazia să-și documenteze experiențele, dar și libertatea de a visa, de a desena, de a lipi stickere cu locurile pe care le-a vizitat. Și, cel mai important, să poată cere pilotului un autograf – pentru că, hai să recunoaștem, câți dintre noi am fi visat, copii fiind, să avem un contact real cu cabina pilotului?
Așa a luat naștere Plannor. Un nume inspirat de ideea de planificare și zbor, de ordine și aventură, de organizare și vis. Am gândit acest jurnal ca pe un „logbook” adaptat copiilor – cu tabele clare pentru detaliile zborului, dar și cu secțiuni dedicate pentru desen, gânduri, liste de dorințe, întâmplări memorabile. Am vrut să fie un obiect educativ, dar și afectiv. Să îi ajute pe copii să înțeleagă lumea în care cresc, dar și să învețe cum să-și exprime trăirile.
Ce înseamnă proiectul Plannor pentru tine?
Plannor nu este doar despre zbor. E despre legăturile care se creează în timpul zborurilor. Despre cum un copil capătă încredere să exploreze lumea. Despre cum părinții devin croniciari ai amintirilor. Despre cum, într-un aeroport plin de grabă și haos, se poate naște o clipă de liniște și sens, când deschizi jurnalul și notezi: „Primul zbor cu mama și tata. Am zburat spre Italia. Am primit un autograf de la pilot. Am plâns puțin la decolare, dar apoi am privit norii.”
În primii ani ai proiectului, am primit sute de mesaje de la părinți care au cumpărat jurnalul pentru copiii lor. Ce m-a impresionat a fost faptul că mulți dintre ei au spus exact ceea ce simțisem și eu: „Mi-era teamă că uităm prea repede.” Sau: „Amintirile astea sunt tot ce contează.” Am văzut fotografii cu copii în fața hubloului, ținând jurnalul în mână, așteptând să urce în avion. Am văzut pagini completate cu litere stângace, desene colorate, stickere cu steaguri, inimioare și avioane. Și atunci am știut că Plannor nu este doar un produs. Este o experiență. Este o punte între generații.
De ce pentru copii? Pentru că ei trăiesc totul mai intens. Pentru că ei nu filtrează. Un copil poate fi fascinat de un bec roșu pe aripă, de sunetul roților la aterizare sau de faptul că stewardesa le-a oferit o acadea. Pentru ei, totul e nou și, tocmai de aceea, valoros. Și dacă avem o unealtă care să-i ajute să exprime tot ce simt, de ce să nu le-o oferim?
În plus, jurnalul devine o arhivă de creștere. Fiecare zbor însemnat în Plannor e și o etapă din viața copilului. La început, completează părintele. Apoi, copilul desenează. Apoi, scrie. Și, într-un final, citește singur ce a trăit. Este un arc narativ al propriei deveniri.
Pentru mine, Plannor nu este doar un proiect de business. Este un proiect de suflet. O formă prin care am transformat o nevoie personală într-o soluție reală pentru alți părinți. Este o dovadă că ideile simple, dar autentice, pot ajunge departe dacă le dai timp, pasiune și sens. Da, a fost greu. Nu am știut totul de la început. Am greșit. Am refăcut. Am testat. Dar fiecare pas a fost necesar ca produsul final să aibă viață, nu doar formă.
Astăzi, când privesc un copil completând jurnalul în avion, îmi amintesc de mine, în primul zbor cu fetița mea. Și știu că am făcut ce trebuia. Nu am inventat roata. Dar am creat un mod prin care părinții pot păstra rotițele sufletului în mișcare. Acel moment între decolare și aterizare în care lumea devine mai mică, dar inima mai mare.
Așa s-a născut Plannor. Dintr-o emoție sinceră. Din nevoia de a păstra vie clipa. Din dorința ca fiecare călătorie să devină o poveste scrisă. Nu doar pentru părinți. Ci mai ales pentru copiii care vor crește și vor descoperi, într-o zi, cât de frumos a fost să zboare împreună cu cei care i-au iubit cel mai mult.
Unde vrei să ajungă Plannor în următorii ani?
Îmi doresc ca Plannor să fie în rucsacul fiecărui copil care urcă în avion. Visez la o comunitate globală de micuți exploratori care își construiesc hărți emoționale ale lumii. Și sper ca Plannor să fie mai mult decât un produs – să fie o punte între generații, o cale de a păstra viu spiritul călătoriei în familie.
Când am creat Plannor, nu m-am gândit doar la un jurnal de zbor. M-am gândit la ce înseamnă să îți amintești cu adevărat. M-am gândit la copilărie, la cât de repede se scurge timpul și cât de puțin rămâne, de fapt, cu noi, dacă nu îl păstrăm undeva. Așa a apărut ideea unui obiect care să înregistreze emoția, nu doar evenimentul. Care să păstreze trăirea, nu doar locația.
Dar visul nu se oprește aici. Dacă la început am vrut doar să ofer o soluție familiilor care călătoresc, acum, după câțiva ani de la lansare, visul s-a extins. Mi-am dat seama că Plannor are potențialul de a deveni un instrument global, un companion de drum pentru milioane de copii. Și nu exagerez când spun „milioane”. Lumea călătorește din ce în ce mai mult. Familiile călătoresc mai devreme, mai des și mai departe. Copiii zboară de la câteva luni, însoțiți de părinți, și au parte de experiențe care le pot modela caracterul, curajul și deschiderea.
Dar experiența fără reflecție e o simplă trecere. Dacă un copil urcă într-un avion, merge într-o țară nouă și apoi uită totul în două săptămâni, e o oportunitate ratată. Plannor vine exact în acest punct. Ajută copilul să reflecteze, să scrie, să exprime, să asocieze, să înțeleagă. Ajută familia să creeze un ritual, nu doar o rutină. Un spațiu unde nu doar bifăm o destinație, ci înregistrăm ce am simțit, ce am descoperit, ce ne-a impresionat.
Când spun că visez la o comunitate globală de micuți exploratori, mă refer la ceva mai profund decât o simplă listă de țări vizitate. Mă refer la copii care știu unde au fost, ce au simțit, ce au învățat. Mă refer la hărți emoționale – o amprentă personală a lumii, construită din zboruri și povești, nu doar din granițe și capitale.
Imaginați-vă un copil de 10 ani care are un jurnal completat cu zeci de zboruri: din vacanțe, din vizite la bunici, din excursii cu școala sau din relocări temporare. Fiecare pagină devine o fereastră în timp. Când acel copil va avea 25, 30, 40 de ani, jurnalul lui nu va fi un simplu caiet uitat. Va fi un document de identitate emoțională. Va ști unde a crescut, ce a simțit, ce a contat.
Ce mă emoționează cel mai tare în legătură cu Plannor este reacția părinților și bunicilor. De multe ori, primesc mesaje care încep cu „Aș fi vrut să existe ceva de genul ăsta când eram mică” sau „Am zburat de multe ori cu fiul meu, dar n-am păstrat nimic în afară de câteva poze”. Asta îmi confirmă că Plannor nu e doar pentru copii. E un proiect care repară o ruptură dintre generații. E un mod prin care părinții pot oferi copiilor nu doar amintiri, ci continuitate.
Gândiți-vă cât de valoros e pentru un copil să citească, peste ani, ce a simțit mama lui într-un zbor, ce a scris tata după o vacanță în Grecia, cum a desenat el prima dată un avion. Sunt lucruri mici, dar care construiesc legături profunde. Într-o lume în care trăim tot mai repede și mai digital, scrisul de mână, amintirile pe hârtie și poveștile personale devin ancore.
Vreau ca Plannor să devină și un instrument educativ recunoscut. Deja am avut inițiative în acest sens – colaborări cu școli, cu grădinițe, cu educatori care folosesc jurnalul pentru a lucra cu copiii pe teme de geografie, limbaj, autocunoaștere. Vreau să extindem aceste colaborări la nivel internațional, pentru că Plannor nu are nevoie de traducere ca să aibă sens. Emoțiile sunt universale.
Ce gând ai pentru părinții care citesc acest interviu?
Poate sună paradoxal, dar îmi doresc ca Plannor să ajungă și la copiii care nu zboară. La cei care visează să vadă lumea, dar nu au încă posibilitatea. Lucrăm deja la o variantă adaptată pentru „călătorii imaginare”, în care copiii pot scrie despre locurile pe care și-ar dori să le vadă, pot lipi hărți, pot învăța geografie într-un mod interactiv și afectiv. Pentru că visul precede realitatea. Și pentru unii copii, visul de a zbura e primul pas spre o viață diferită.
Plannor este un brand românesc, creat dintr-o nevoie personală, dar gândit pentru o piață internațională. În următorii ani, vrem să extindem distribuția în toată Europa și apoi în SUA și Asia. Avem deja cereri din diaspora românească, dar și din țări unde ideea a prins rapid – acolo unde cultura călătoriilor în familie este puternică.
Plannor nu e doar despre business. E despre memorie. Despre familie. Despre copilărie trăită conștient. Și, poate cel mai important, e despre o cultură a călătoriei care pune accent nu pe destinație, ci pe drumul parcurs împreună. De aceea, peste 5, 10 sau 20 de ani, nu vreau doar să vând mai multe jurnale. Vreau să văd copii deveniți adulți, care încă își păstrează Plannor-ul. Care îl arată propriilor copii. Care spun: „Uite, aici am fost cu mama. Aici am zburat prima oară. Aici am învățat să privesc lumea cu ochii deschiși.”
Asta vreau pentru Plannor. Să fie mai mult decât un jurnal. Să fie o punte. Să fie o moștenire.
În timp ce România se confruntă cu probleme economice, deficit bugetar și subfinanțarea serviciilor publice esențiale, statul continuă să întrețină un sistem paralel de lux pentru demnitarii săi. Regia Autonomă „Administrația Patrimoniului Protocolului de Stat” (RAAPPS) pune la dispoziția nomenklaturii actuale o listă impresionantă de palate, vile și complexe rezidențiale, toate întreținute din bani publici.
Potrivit informațiilor obținute, în 2025 Guvernul plătește peste 81 de milioane de lei către RAAPPS pentru accesul la aceste reședințe de protocol. Contractul, semnat pe 11 martie 2025, are semnăturile secretizate, ceea ce ridică semne de întrebare privind transparența utilizării fondurilor publice.
Conform documentelor consultate, nomenklatura beneficiază de acces la 11 complexe imobiliare cu dotări de nivel exclusivist: piscine, heliporturi, păduri, plaje private și chiar un simulator de zbor. Iată lista:
1. Complexul Lotus și Vila Panseluța – Neptun
Un palat și șase vile pe o suprafață de 14 hectare
Dotări: piscine, băi reci, debarcader și plajă privată
Reședință preferată de președinți și premieri pentru vacanțele de vară
2. Complexul Scroviștea
Patru vile de protocol
Popicărie, pescărie, cramă și pădure de peste 2.500 de hectare
Loc istoric pentru întâlniri politice discrete și retrageri oficiale
3. Palatul Snagov
Reședință istorică, transformată în spațiu de lux pentru delegații oficiale și evenimente restrânse
4. Complexul Uzlina – Delta Dunării
Include o cabană de 357 mp și mai multe anexe
Dotare unică: pavilion de expunere a păsărilor
Utilizat pentru evenimente protocolare și vacanțe de lux în Rezervația Biosferei
5. Trei vile la Predeal
Fiecare are peste un hectar de teren
Acces direct la munte, utilizate de obicei pentru iarnă și întâlniri informale
6. Palatul Foișor și trei case anexe – Sinaia
Suprafață: 16 hectare de teren
Dotări: heliport, pădure și sere
O bijuterie arhitecturală folosită pentru vizite oficiale și protocol de stat
7. Palatul Primăverii – București
Reședința istorică a familiei Ceaușescu, transformată în loc de protocol de lux
8. Vila Lac 2 – București
Una dintre cele mai exclusiviste vile din Capitală, rezervată pentru șefi de stat și delegații internaționale
Pe lângă proprietățile imobiliare, RAAPPS mai asigură:
un elicopter pentru deplasări interne rapide
un simulator de zbor destinat instruirii și testării personalului specializat, dar folosit și pentru antrenamente VIP
Astfel, nomenklatura din România dispune de un întreg arsenal logistic de lux, finanțat integral de contribuabili.
Cheltuiala de 81 de milioane de lei pe anul 2025 ridică probleme de oportunitate. Acești bani publici ar fi putut fi investiți în:
spitale regionale și secții ATI,
reabilitarea școlilor și dotarea lor cu echipamente moderne,
modernizarea infrastructurii sau reducerea datoriilor bugetare.
În schimb, fondurile merg spre întreținerea unor reședințe folosite ocazional de liderii politici, unele cu grad redus de utilizare, dar cu costuri de întreținere enorme.
În iulie 2025, premierul Ilie Bolojan declara că dorește să publice întreaga listă a spațiilor RAAPPS și chiriașii acestora, „pentru că ele sunt parte a statului român”. Totuși, până în prezent, contractele și detaliile financiare complete rămân secretizate.
Această lipsă de transparență alimentează suspiciunile că vilele și palatele RAAPPS nu sunt doar spații de protocol, ci și privilegii de lux pentru un cerc restrâns de politicieni și funcționari de rang înalt.
RAAPPS administrează un patrimoniu impresionant de mii de hectare, clădiri istorice și vile moderne. Deși a fost înființată pentru a gestiona locuințele de protocol, în realitate regia a devenit un simbol al privilegiilor păstrate după căderea comunismului.
În ultimele decenii, fiecare guvern a promis „transparentizarea” și „reforma” RAAPPS, dar luxul a rămas neatins. Palatele de la Snagov, Scroviștea sau Primăverii au găzduit atât lideri ai PSD, PNL, cât și președinți în funcție, indiferent de partid.
Întrebări fără răspuns
De ce contractul din martie 2025 este secretizat, dacă banii provin din bugetul public?
Care este gradul real de utilizare a acestor vile și palate, raportat la cheltuielile anuale?
De ce statul nu ia în considerare deschiderea acestor spații către public sau valorificarea lor turistică pentru a genera venituri?
Este justificată menținerea unui elicopter și a unui simulator de zbor în administrarea RAAPPS, când există structuri militare și aviatice care pot oferi aceleași servicii?
Lista palatelor și vilelor de lux puse la dispoziția nomenklaturii de RAAPPS ilustrează un paradox: un stat cu un deficit bugetar uriaș continuă să întrețină reședințe de lux pentru o mână de oficiali.
Transparența promisă de guvernanți se lovește de secretizarea contractelor și de perpetuarea unui sistem moștenit din comunism, adaptat la exigențele actualei elite politice.
Până la o adevărată reformă a RAAPPS, aceste proprietăți rămân simbolul unei Românii cu două viteze: una a cetățeanului care plătește taxe și se confruntă cu lipsuri în spitale și școli, și alta a demnitarilor care se bucură de lux, plaje private și palate istorice întreținute din bani publici.
Șase copii internați în Secția de Anestezie și Terapie Intensivă (ATI) a Spitalului Clinic de Urgență pentru Copii „Sfânta Maria” din Iași au murit în contextul unui focar de infecție cu bacteria Serratia marcescens. Ministerul Sănătății a dispus un control comun (Corpul de Control + Inspecția Sanitară de Stat), iar sectorul A al ATI a fost închis temporar până la „eradicarea focarului”. Poliția Iași s-a autosesizat, urmând ca cercetările să se deruleze sub coordonarea parchetului competent.
Ministerul a constituit o Celulă de criză și a aplicat deja sancțiuni: 50.000 lei unității sanitare, câte 10.000 lei epidemiologului spitalului și unui medic ATI, pentru nerespectarea procedurilor. Ancheta epidemiologică este în derulare; până la această oră, legătura directă cauzală între infecția cu Serratia și decese nu este stabilită — aceasta va fi determinată de medicina legală.
Managerul interimar, dr. Cătălina Ionescu, a declarat că, deși Serratia preferă mediile umede, sursa nu a fost identificată. Au fost recoltate culturi „de pe suprafețe, din apă, din ventilație, de pe mâinile personalului, din scurgeri, soluții sterile și produse de sânge”, toate negative până în prezent; alte culturi sunt „în lucru”. Testarea personalului se face etapizat pentru a nu bloca laboratorul; până acum, rezultatele sunt negative.
Conform managerului, toți cei nouă pacienți identificați cu infecție în sectorul A al ATI erau imunocompromiși, cu spitalizări prelungite (2–3 luni) și multiple manevre/tratamente, inclusiv intervenții chirurgicale. „Germenul identificat este sensibil la antibiotice (nu multidrog-rezistent) și s-a instituit tratament conform antibiogramei, cu răspuns clinic variabil”, a precizat dr. Ionescu. Vârstele copiilor decedați: 1 lună–15 ani, majoritatea sugari.
Spitalul a suspendat internările în ATI sector A; redeschiderea depinde de dezinfecția terminală și de culturi negative repetate.
Potrivit Ministerului, prima infecție a apărut 13.09.2025 și a fost raportată către DSP abia pe 19.09.2025, când existau deja patru cazuri. MS notează că spitalul „nu a instituit prompt măsurile de izolare” în ATI și nici nu a transmis informările în termenul legal. Ministrul Alexandru Rogobete a cerut sancțiuni maximale și a avertizat că, dacă se confirmă „mușamalizarea sau neraportarea infecțiilor ori nerespectarea protocoalelor”, va dispune demiteri.
Măsuri în vigoare:
Închiderea internărilor în ATI sector A și limitarea accesului până la închiderea focarului;
Echipament de protecție și igiena riguroasă a mâinilor pentru personal;
Testarea extinsă a tegumentelor mâinilor întregului personal ATI, inclusiv post-focar;
Repetarea probelor de apă (inclusiv din sala de cateter);
Suspendarea materialelor sterile din loturi neconforme la testarea rapidă, până la confirmări de laborator;
Testarea materialelor sterile achiziționate și utilizarea mănușilor sterile conforme la fiecare manevră/pacient.
Inspectoratul de Poliție Județean Iași s-a sesizat din oficiu după apariția informațiilor în presă privind decesele multiple în ATI. Deocamdată, nu existau sesizări directe la IPJ; dosarul se derulează sub coordonarea parchetului competent. În paralel, DSP Iași și Centrul Regional de Sănătate Publică desfășoară ancheta epidemiologică, cu prelevări de probe și verificări documentare.
Cronologia esențială a focarului
7/13 septembrie 2025 – este identificată prima infecție (spitalul și MS au menționat date ușor diferite în actualizări);
La al treilea caz, spitalul declară focar și limitează internările în ATI A;
16 septembrie – apar alte 6 cazuri; măsurile se intensifică;
19 septembrie – raportare către DSP (conform MS, „cu întârziere”);
Până în prezent – 9 cazuri cu Serratia în ATI A, 6 decese; ATI A închisă, controale în derulare.
Serratia marcescens este o bacterie gram-negativă, oportunistă, frecvent asociată mediilor umede. Provoacă infecții urinare, respiratorii, plăgi, dar și sepsis, mai ales la nou-născuți și pacienți imunodeprimați. În mediul spitalicesc se transmite prin contact ( mâini/obiecte contaminate) și poate coloniza echipamente sau soluții. Deși tulpinile pot fi sensibile la antibiotice, evoluția la copii critici poate fi fulminantă. Prevenția depinde de:
Igiena mâinilor și echipament adecvat,
Sterilitatea materialelor și controlul loturilor,
Curățenie și dezinfecție terminală,
Culturi de mediu și screening personal,
Izolare/cohortare rapidă la primele cazuri.
Evenimentul ridică probleme recurente în controlul infecțiilor asociate asistenței medicale (IAAM):
Raportarea: De ce a existat decalaj între prima identificare și notificarea DSP?
Izolarea: Au fost cohortați pacienții și restricționați prompt fluxurile?
Materialele sterile: Cum a fost asigurată trasabilitatea loturilor și testarea rapidă?
Culturile de mediu: Cât de extins și repetitiv a fost screeningul?
Ventilația și apă: Sunt sistemele verificate periodic conform standardelor?
Transparența: Pacienții și aparținătorii au primit informare completă și la timp?
Răspunsurile vor trebui să apară în raportul de control al Ministerului și în ancheta penală, dacă se constată încălcări ale legii.
Ce urmează pentru spital și pentru părinți
Redeschiderea sectorului ATI A este condiționată de dezinfecție terminală și serii consecutive de culturi negative;
Raportul MS va stabili măsuri administrative (inclusiv posibile demiteri) și planul de remediere;
Medicina legală va clarifica cauzalitatea deceselor;
Poliția/Parchetul vor decide dacă există infracțiuni (neglijență, zădărnicirea combaterii bolilor etc.).
Pentru părinți/aparținători: cereți în scris fișele medicale și comunicarea oficială privind focarul, întrebați despre protocoalele de izolare și trasabilitatea materialelor utilizate la copilul dvs., solicitați contactul echipei de prevenire IAAM.
Spitalul „Sf. Maria” a fost renovat integral, proiectul (138,8 mil. lei) fiind finalizat în 2023 prin POR 2014–2020. Totuși, infrastructura nu substituie disciplină procedurală, formare continuă și cultură a siguranței. Focarele IAAM pot apărea în orice unitate, însă viteza de răspuns, raportarea corectă și măsurile stricte fac diferența între incidente izolate și tragedii.
Cazul de la „Sfânta Maria” arată cât de subțire este linia dintre îngrijirea de vârf și risc în terapiile intensive pediatrice. Închiderea rapidă a focarului, transparența și asumarea responsabilității sunt esențiale pentru a recâștiga încrederea publică. Iar, dincolo de sancțiuni, sistemul are nevoie de investiții și audituri recurente în controlul IAAM, pentru ca o astfel de dramă să nu se repete
Înțelepciunea populară a fost dintotdeauna mai autentică și aplicabilă, atât social cât și economic, decât orice program de guvernare, deoarece contrapune experienței dobândite și consacrate public un șir de dorințe și planuri, gândite de câțiva „experți” care se pricep la toate cele 4339 de ocupații/meserii recunoscute în România.
Propunea legislativă privind înființarea Institutului Național de Formare în Sectorul Public (INFSP) prin comasarea a patru instituții distincte – Institutul European din România (IER), Institutul Diplomatic Român (IDR), Institutul Național de Administrație (INA) și Centrul de pregătire pentru personalul din industrie Bușteni (care s-ar desființa) – este prezentată ca o măsură de raționalizare și eficientizare administrativă.
Cu toate acestea, o analiză atentă a contextului, a experiențelor internaționale și a dinamicii instituționale relevă faptul că această fuziune forțată este un proiect riscant, cu potențial scăzut de succes și cu consecințe negative profunde asupra calității formării, a cercetării și a poziției României pe scena nu doar europeană.
Propusă și asimilată acestei perioade de austeritate guvernamentală, plină de măsuri radicale dintre care nepermis de multe greșite, comasarea va fi percepută atât în mediul intern cât și în extern ca o neputință a liderilor și totodată o sărăcie de idei mai degrabă decât de resurse financiare, afectând iremediabil prestigiul școlii românești deja parțial compromis.
Ne propunem aici să demonstrăm că prin comasarea unor entități cu misiuni, culturi organizaționale și rețele de parteneriate radical diferite, obținem un nonsens administrativ și academic, un experiment instituțional al cărui rezultat cel mai probabil va fi crearea unui „mamut” birocratic, ineficient și lipsit de competitivitate internațională, care va duce probabil, în mod nenatural și la desființarea SNSPA.
Vom analiza această problemă prin prisma unor studii de caz comparative, a teoriilor managementului public și a riscurilor specifice legate de pierderea specializării, a acreditărilor internaționale și a eșuării integrării.
Logica specializării vs. iluzia centralizării: o perspectivă teoretică
Literatura de specialitate în administrație publică și managementul organizațional subliniază în mod constant importanța specializării și a fit-ului instituțional.
Conform lui Christensen și Lægreid (2020), organizațiile publice funcționează optim atunci când au un mandat clar, o misiune bine definită și o structură adaptată scopurilor specifice. Specializarea permite acumularea de cunoștințe profunde într-un domeniu, dezvoltarea unor proceduri eficiente și construirea unei identități organizaționale coerente.
Pe de altă parte, centralizarea excesivă, adică conglomerarea unor funcții eterogene sub o singură autoritate, este adesea motivată de o „logică a eficienței” care se dovedește a fi iluzorie.
Pollitt și Bouckaert (2017) argumentează că reformele de tip „one-size-fits-all” în sectorul public ignoră complexitatea și specificul domeniilor de activitate. Ele duc la creșterea costurilor de coordonare, la conflicte interne pentru resurse și la o birocrație îngreunată, tocmai lucrurile pe care intenționează să le remedieze.
În cazul de față, comasarea IER (afaceri europene, cercetare, traduceri juridice a documentelor CEDO), IDR (diplomație), INA (administrație publică) și a Centrului Bușteni (pregătire industrială) este un exemplu textbook (de manual – pentru experții neinițiați care fac propuneri) de ignorare a acestor principii.
Este echivalentul funcțional al încercării de a construi un vehicul universal, care să fie simultan monopost deFormula 1, buldozer și ambulanță iar rezultatul nu va excela în niciuna dintre misiuni.
Studii de caz internaționale: Excelența prin specializare
Contrar narativului centralizator, țările cu administrații publice de succes își bazează sistemele de formare pe instituții specializate, cu mandate clare și bine delimitate. Câteva exemple:
Franța și ENA (acum INSP): École Nationale d’Administration a fost pentru decenii piatra de temelie a elitismului republican francez, având un scop precis: formarea unei elite administrative de înaltă calitate. Transformarea sa recentă în Institut National du Service Public (INSP) nu a alterat esențialmente acest principiu de specializare în formarea funcționarilor publici de top (Cole, 2021). INSP nu a fost comasat niciodată cu instituții de diplomație sau de cercetare europeană.
Germania și BAköV: Bundesakademie für öffentliche Verwaltung este dedicată în mod explicit formării funcționarilor publici federali. Funcționează ca o entitate separată, menținând un curriculum coerent care răspunde la nevoile specifice ale administrației germane, fără a fi înglobată într-o structură hibridă.
Statele Unite: West Point și Naval Academy. Aceste academii militare sunt exemple supreme de excelență prin specializare. Smith (2018) subliniază că succesul lor în formarea liderilor militari provine tocmai din focusul lor intens, din cultura distinctă și din standardele academice riguroase, necontaminate de alte domenii. Nimeni nu ar propune comasarea West Point cu o facultate de drept sau de afaceri europene.
Marea Britanie: Civil Service College (fostul National School of Government): Deși a evoluat, instituția și-a păstrat misiunea centrală de a instrui funcționarii publici britanici, operând separat de universitățile de cercetare sau de centrele de studii internaționale.
Israel: Programul Talpiot: Acest program de elită al armatei israeliene, descris de Levy (2017), este renumit pentru inovația sa tehnologică. Succesul său spectaculos se bazează pe selecție extrem de riguroasă și pe un program ultra-specializat care amestecă tehnologia de vârf cu tactică militară. Talpiot este un alt argument împotriva diluării specializării.
Italia – Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA): instituție guvernamentală aflată sub coordonarea Președinției Consiliului de Miniștri, responsabilă cu formarea și perfecționarea funcționarilor publici de rang înalt, axată pe guvernanță și politici publice. A trecut printr-o reorganizare în 2010, când a fost creată prin absorbția „Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione”. Totuși, nu a fost comasată cu institute de profil diferit, ci doar restructurată intern.
Spania – Instituto Nacional de Administración Pública (INAP): centru național de excelență pentru pregătirea funcționarilor spanioli, cu rol în modernizarea administrației publice și promovarea studiilor comparative în management public. Institutul nu a trecut printr-o comasare propriu-zisă, ci prin reforme succesive ale curriculei și programelor pentru a răspunde cerințelor Uniunii Europene și modernizării administrației.
Canada – Canada School of Public Service (CSPS): principalul furnizor de formare profesională pentru funcționarii federali canadieni, oferind programe de leadership, politici publice și transformare digitală. A rezultat în 2004 din fuziunea a trei entități (Canadian Centre for Management Development, Training and Development Canada și Language Training Canada). Este cel mai apropiat exemplu de comasare, dar a fost făcută pentru funcționarii federali în procesul de transformare digitală.
Japonia – National Graduate Institute for Policy Studies (GRIPS): instituție academică de elită, cu programe de master și doctorat dedicate politicilor publice, adresate funcționarilor japonezi și internaționali. Școala înființată în 1997, nu a fost comasată, dar a suferit expansiuni și adaptări curriculare, păstrându-și însă independența academică.
China – Central Party School: principalul centru de formare ideologică și administrativă al Partidului Comunist Chinez, destinat educării liderilor politici și consolidării managementului aparatului de stat. Nu a fost niciodată comasată, dar a trecut printr-o consolidare a rolului său sub conducerea lui Xi Jinping, fiind mai strâns legată de administrația centrală și de noile institute de studii strategice.
Aceste exemple ilustrează un model coerent: excelența instituțională se cultivă prin focus, autonomie și specializare, nu prin contopire și generalizare.
Eșecuri ale comasărilor: lecții din Europa Centrală și de Est
Istoria recentă a reformelor administrative în Europa Centrală și de Est oferă lecții importante despre pericolul reorganizărilor impuse și centralizatoare.
Ungaria: După 2010, guvernul ungar a inițiat un proces masiv de centralizare a învățământului superior, forțând fuziunea unor universități și institute de cercetare în entități gigantice. Conform lui Müller (2019), acest proces a avut ca rezultat scăderea autonomiei universitare, creșterea birocrației, migrarea academicienilor și o scădere semnificativă în clasamentele internaționale a universităților maghiare. „Eficiența” promisă s-a transformat în ineficiență instituționalizată.
Polonia: În domeniul culturii, încercări similare de centralizare a instituțiilor sub egida unor agenții naționale mamut au dus la pierderea specificității locale, la politizarea deciziilor și la o scădere a calității proiectelor culturale.
Aceste cazuri demonstrează un model: comasările forțate, motivate mai mult de considerente politice decât de rațiuni tehnice, tind să producă efecte inverse celor scontate. Ele înlocuiesc agilitatea și specializarea cu rigiditatea și mediocritatea.
Argumente specifice împotriva comasării instituțiilor sub forma INFSP
Pe lângă argumentele generale, există riscuri concrete și imediate în cazul INFSP:
a) Pierderea specializării și a expertizei unice:
IER, de exemplu, nu este un institut de formare. Conform documentației oficiale, el desfășoară o activitate complexă de cercetare în afaceri europene, comunicare și – crucial – traducere și revizie juridică în domeniul drepturilor omului (jurisprudența CEDO, mecanisme ONU, combaterea antisemitismului), activitate unică la nivel național. Comasarea sa într-o structură generalistă va dilua inevitabil acest mandat specializat. Expertiza se construiește timp de decenii, dar se poate pierde într-o reorganizare de câțiva ani.
b) Distrugerea rețelelor internaționale și a parteneriatelor:
Atât IER cât și IDR fac parte din rețele europene și internaționale de prestigiu (de ex., IER face parte din Trans-European Policy Studies Association). Aceste parteneriate se bazează pe reputația și specificul fiecărei instituții. Un „mamut” INFSP, cu un profil confuz, nu va putea menține ușor aceste legături. Partenerii internaționali colaborează cu entități specializate, nu cu agenții guvernamentale generice.
c) Imposibilitatea acreditării internaționale:
Acreditarea academică internațională se acordă pe baza unor standarde clare de calitate, coerență a programelor și expertiză demonstrabilă. Un institut care pretinde să facă din toate (de la administrație publică la diplomație și studii europene) nu va putea demonstra excelența într-un domeniu anume. Agențiile de acreditare vor privi cu scepticism un astfel de amalgam. Pierderea potențialului de acreditare internațională va izola academic instituția și o va face neatractivă pentru studenții și specialiștii străini.
d) Impactul asupra cercetării:
Cercetarea de calitate în domenii precum afacerile europene, relațiile internaționale sau administrația publică necesită comunități academice coerente, cu interese de cercetare comune. Înglobarea cercetătorilor IER într-o structură mult mai largă, doar cu priorități de „formare” generice, va fragmenta aceste comunități, va dispersa resursele și va diminua rezultatele științifice. Peters (2018) subliniază că mediile de cercetare decentralizate și autonome sunt mai inovative.
e) Costuri ascunse și riscuri financiare:
Promotorii comasării vorbesc despre economii. În realitate, procesul de integrare a unor sisteme informatice, proceduri administrative, resurse umane și culturi organizaționale diferite implică costuriimense și pe termen lung (Kuhlmann & Wollmann, 2019). Armonizarea statutelor personalului, a sistemelor salariale și a curriculelor este un proces anevoios și costisitor. Este foarte probabil ca aceste costuri inițiale să depășească orice economie viitoare.
Alternativa viabilă: cooperarea, nu comasarea
Soluția la nevoia de sinergie și eficiență nu este contopirea, ci cooperarea. Modelul de rețea și consorțiu este mult mai eficient în economia contemporană a cunoașterii (Olsen, 2019). IER, IDR, INA și Centrul Bușteni ar putea:
1.Crea un consorțiu instituțional pentru a dezvolta programe comune de formare sau cercetare interdisciplinară, păstrându-și autonomia.
2.Împărtăși resurse prin platforme digitale (biblioteci, cursuri online) fără a se comasa.
3.Înființa un consiliu de coordonare interinstituțional pentru a armoniza eforturile în domenii de interes comun, cum ar fi formarea funcționarilor publici în probleme europene bazată pe instrumentele oferite de inteligența artificială.
Acest model de „coopetition” (cooperare competițională) permite obținerea beneficiilor sinergiei fără a plăti costurile exorbitante ale fuziunii și fără a sacrifica specificitatea și agilitatea fiecărei instituții.
Concluzie
Comasarea IER, IDR, INA și a Centrului Bușteni în INFSP este un proiect profund defectuos, care ignoră lecțiile istoriei administrative, logica specializării și realitățile competitivității internaționale.
In contextul în care noile tehnologii schimbă într-un ritm accelerat conținutul specific fiecărei specializări, comasarea ar crea o suprastructură care nu va avea minimul de competențe pentru a asigura un nivel de pregătire acceptabil și competitiv.
Comasarea este un răspuns simplist la provocări complexe, un răspuns care, în loc să rezolve problemele administrației publice din România, le va amplifica prin crearea unui mamut birocratic, lipsit de profil, de agilitate și de credibilitate internațională.
România are nevoie de instituții puternice, specializate și autonome, capabile să se afirme pe scena europeană. Consolidarea și cooperarea acestor instituții, nu comasarea lor, este calea către o administrație publică modernă și eficientă.
Un stat bine guvernat trebuie să respecte funcția fiecărei părți, amestecarea inutilă duce la haos, nu la armonie iar un guvern care își concentrează instituțiile riscă să piardă subtilitatea guvernării.
Guvernul ar putea mai bine să coordoneze multe centre specializate decât un colos necontrolabil și încetinit, deoarece structurile specializate, suple și agile, care colaborează între ele funcționează mult mai eficient.
Abandonarea acestui proiect de comasare și adoptarea unor măsuri care să sporească cooperarea reală între instituții ar fi o dovadă de înțelepciune politică și de responsabilitate față de viitorul administrației publice din România.
Unitatea nu înseamnă uniformitate. O instituție comună sufocă diversitatea, fără de care nu există progres. Și revenind la înțelepciunea populară cu care am început povestea, să nu uităm că : ”Prostul învață din propriile greșeli în timp ce deșteptul din greșelile altora.”
Au sosit vremurile să fim și noi românii, Deștepți!
Bibliografie
1. Anderson, M. (2020). Educational elitism and political leadership in the UK: The case of Eton. British Journal of Politics and Education, 41(1), 77-95.
2. Christensen, T., & Lægreid, P. (2020). Organization theory and the public sector: Instrument, culture, and myth. Routledge.
3. Cole, A. (2021). The École Nationale d’Administration and French public administration. French Politics, 19(3), 254-271.
4. Kuhlmann, S., & Wollmann, H. (2019). Introduction to Comparative Public Administration. Edward Elgar Publishing.
5. Levy, G. (2017). Innovation and security: Israel’s Talpiot program. International Security Review, 22(2), 112-128.
6. Müller, J. W. (2019). Central and Eastern Europe’s illiberal revolutions. Journal of Democracy, 30(3), 5-19.
7. Olsen, J. P. (2019). Democratic accountability and the changing European political order. West European Politics, 42(3), 517-539.
8. Peters, B. G. (2018). *The Politics of Bureaucracy: An Introduction to Comparative Public Administration. Routledge.
9. Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017). Public Management Reform: A Comparative Analysis. Oxford University Press.
10. Smith, R. (2018). Military academies and the making of leaders: West Point and beyond. Armed Forces & Society, 44(4), 679-698.
Clubul Sportiv Rapid București continuă să fie un pilon al promovării sportului și mișcării pentru copii, tineri și întreaga comunitate din Capitală. În acest weekend, 27–28 septembrie 2025, Rapidul participă la evenimentul „Sport și Joacă în Capitala Capitalei”, organizat de Primăria Sectorului 1 și Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 1. Evenimentul are loc sâmbătă în Parcul Urban (str. Aiud nr. 38) și duminică în Parcul Kiseleff (zona Foișor), în intervalul 09:30 – 12:30.
„Sport și Joacă în Capitala Capitalei” este un proiect menit să ofere copiilor, părinților și seniorilor oportunitatea de a se bucura de mișcare în aer liber. Activitățile sunt gândite să îmbine sportul cu distracția, educația cu relaxarea, iar implicarea CS Rapid București aduce un plus de valoare prin experiența și profesionalismul antrenorilor și sportivilor clubului.
„Rapidul nu este doar despre rezultate sportive. Rapidul este despre comunitate, despre copii și despre educația prin sport. Vrem ca fiecare eveniment să fie o lecție de disciplină, fair-play și bucurie. În Sectorul 1, prin aceste acțiuni, ne dorim să atragem cât mai mulți copii către handbal, volei și către toate sporturile care formează caractere puternice și promovează un stil de viață sănătos”, a declarat Vlad Andronescu, directorul general al CS Rapid București.
Participarea clubului se va concentra pe două dintre cele mai îndrăgite discipline sportive:
Sâmbătă, 27 septembrie 2025 – Secția de Handbal: copiii vor fi invitați să descopere frumusețea handbalului prin jocuri interactive, exerciții simple și demonstrații sportive coordonate de antrenori specializați. Handbalul este un sport care dezvoltă agilitatea, coordonarea și spiritul de echipă, iar secția Rapidului are tradiție și performanțe remarcabile în această disciplină.
Duminică, 28 septembrie 2025 – Secția de Volei: publicul va putea asista la o demonstrație de volei, un sport spectaculos, dinamic, care pune accent pe cooperare, forță și strategie. Participanții vor fi invitați să ia parte la exerciții practice și să descopere ce înseamnă să faci parte dintr-o echipă de volei.
Prin aceste activități, CS Rapid București nu doar promovează sportul de performanță, ci și sportul de masă, educația prin mișcare și importanța adoptării unui stil de viață activ.
Evenimentul „Sport și Joacă în Capitala Capitalei” aduce în prim-plan o gamă variată de activități:
demonstrații sportive susținute de cluburi și organizații partenere;
momente de zumba și dansuri ritmate, care adaugă energie și voie bună;
concursuri și jocuri interactive pentru copii și familii;
ateliere creative și educative – pictură, jocuri de motricitate, activități ludice;
cursuri de prim ajutor oferite de Crucea Roșie Română;
tehnici de relaxare și activități dedicate seniorilor.
Evenimentul este conceput ca un spațiu deschis și prietenos, în care copiii, tinerii și părinții se pot bucura împreună de mișcare, socializare și educație non-formală prin sport.
Clubul Sportiv Rapid București este recunoscut ca unul dintre cele mai importante cluburi sportive din România, cu tradiție de peste 100 de ani în sportul de performanță. În paralel cu rezultatele obținute la nivel național și internațional, Rapidul se implică activ în comunitate, organizând și sprijinind evenimente dedicate educației, sănătății și incluziunii sociale.
Prezența la „Sport și Joacă în Capitala Capitalei” face parte din strategia clubului de a deschide porțile sportului către generațiile tinere și de a crea punți de legătură între club, școli, familii și autorități locale.
Detalii eveniment
Sâmbătă, 27 septembrie 2025 – Parcul Urban, str. Aiud nr. 38 (zona Străulești)
Duminică, 28 septembrie 2025 – Parcul Kiseleff (zona Foișor)
Interval orar: 09:30 – 12:30
Intrarea este gratuită pentru toți participanții.
CS Rapid București invită toți locuitorii din Sectorul 1 și din București să participe la acest eveniment unic, să descopere frumusețea sportului și să se bucure de o experiență plină de energie, prietenie și inspirație. „Sport și Joacă în Capitala Capitalei” este mai mult decât un eveniment – este o sărbătoare a mișcării, a sănătății și a spiritului de echipă.
Asociația Good Life Performers anunță extinderea la nivel național a proiectului Perspective feminine, consolidându-și misiunea de a promova implicarea civică și învățarea pe tot parcursul vieții, și în rândul profesionistelor și viitoarelor profesioniste din România și diaspora.
Proiectul își propune să conecteze profesioniste din mediul public, privat și neguvernamental, din generații diferite din România și diaspora, prin dialog și colaborare pentru medii profesionale mai echitabile, comunități mai performante și vieți mai armonioase.
„Perspective feminine este un proiect care încurajează femeile să își descopere resursele interioare. În acest sens, am pregătit pentru viitoarele participante mai multe activități interactive și educative în două orașe cheie din România, și anume Oradea și București. În Oradea, vor avea loc în luna octombrie 8 ateliere de autocunoaștere și armonie, urmând ca pe 7 noiembrie să aibă loc lansarea cărții. În București, lansarea cărții este programată în data de 20 noiembrie, fiind urmată de evenimente de tip Meet&Greet, în prima parte a lunii decembrie.” Oana Meșter, Director Programe și Organizatoare de evenimente
Activitățile care vor fi organizate în Oradea sunt realizate cu sprijinul Municipiului Oradea și al Consiliului Local Oradea. Conținutul acestui proiect nu reflectă neapărat poziția Municipiului Oradea și nu implică nicio responsabilitate din partea acestuia.
O carte colectivă și un apel deschis
Acest proiect include și publicarea unei cărți care va conține 30 de interviuri cu profesioniste din diverse domenii. În vederea selectării acestora, Asociația lansează un apel în comunitate prin care așteaptă nominalizări în vederea identificării celor mai potrivite 30 de femei care să fie intervievate și astfel, vocea lor să fie amplificată. Apelul este deschis până în 10 octombrie.
Inițiativă lansată în 2024 la nivel local, Perspective feminine este parte a diviziei Academy a Asociației Good Life Performers.
„Asociația Good Life Performers promovează puterea dialogului ca fundament al unei societăți democratice și civilizate. Misiunea noastră este să formăm cetățeni abili, cu spirit civic puternic, pregătiți pentru provocările lumii actuale, prin educație non-formală, experiențială și creare de contexte eficiente de colaborare intersectorială. În această viziune se înscrie proiectul Perspective feminine, care reunește femei profesioniste din România într-o dezbatere despre echitate, performanță, echilibru și schimb de know-how, facilitând conectarea între generații, domenii și industrii axate pe creștere”, a declarat Mark C. Lukács, Președintele Executiv al Asociației Good Life Performers și antreprenor.
Date de contact organizator:
Oana Meșter – Director Programe Asociația Good Life Performers
În timp ce Erbașu SA și Concelex câștigă în asociere sau separat contracte de peste 1 miliard de euro (2021–2025) cu CNI, Diamondfloor Concept SRL — firma controlată de Octavian Pătrășcoiu și Ovidiu Orodel, soții Manuelei Pătrășcoiu (director general CNI) și Danielei Orodel (director economic CNI) — încasează, în paralel, peste 6,5 milioane de lei de la aceiași doi giganți ai construcțiilor.
Proporția este consistentă: între 25% și 70% din veniturile anuale ale Diamondfloor provin, în anumiți ani, din lucrări pentru Erbașu și Concelex.
CNI respinge ideea unui conflict: „Nu există nicio influență asupra licitațiilor, Diamondfloor nu are contracte directe cu CNI.” Totuși, percepția publică și standardele de integritate cer o analiză: e suficient să nu existe un contract direct, când beneficiarii majori ai contractelor CNI plătesc — pe lateral — firma familiei?
Cine, ce, cât: banii care se întâlnesc pe „drumul” CNI → Erbașu/Concelex → Diamondfloor
Diamondfloor Concept SRL (CAEN principal: lucrări de pardosire/placări) este înființată în 2009 de Ovidiu Orodel; din 2013, asociat unic devine Ionel Orodel (tatăl). Administratori și directori, în timp: Ovidiu Orodel și Octavian Pătrășcoiu.
Încasări Diamondfloor de la Erbașu/Concelex:
2021: Concelex ~ 2,2 mil. lei, Erbașu ~ 488.000 lei
2022: Concelex ~ 3 mil. lei
2023: Erbașu ~ 302.000 lei
2024: Erbașu ~ 586.000 lei Total 2021–2024: peste 6,5 mil. lei
Pondere în cifra de afaceri Diamondfloor: între 25% și 69% anual, potrivit documentelor financiare consultate.
Declarații de avere:
Manuela Pătrășcoiu și Daniela Orodel consemnează veniturile soților din Diamondfloor (în unele cazuri trecută ca DFC). Octavian Pătrășcoiu părăsește firma în aprilie 2024.
CNI → Erbașu/Concelex:
Erbașu: peste 30 de contracte în SEAP cu CNI (2021–2025), total ~ 4,5 miliarde lei (ex: Academia de Muzică Cluj, Cazinoul Constanța — lucrări suplimentare, Spitalul Agrippa Ionescu, DJ102I Valea Doftanei–Brădet, Centru Optică Măgurele, Baza COSR Izvorani, stadioane etc.).
Concelex: cel puțin 15 contracte 2021–2025 (cămin studențesc Timișoara, Palatul Universitar București – în consorțiu cu Erbașu, Institutul Regional de Oncologie Timișoara – în consorțiu, ASE „Mihai Eminescu”, spital Alexandria, Techirghiol etc.).
Context sensibil: Aceiași operatori economici care câștigă masiv la CNI cumpără lucrări (pardoseli/amenajări) de la firma familiilor celor care conduc financiar și executiv compania de stat.
Ce spun actorii: „Nu e conflict”. „Eu, ca mic constructor, cu cine să mai lucrez?”
Manuela Pătrășcoiu (director general CNI): „Nu există conflict de interese. Diamondfloor nu are relații contractuale cu CNI, iar colaborările cu terți (Erbașu/Concelex) nu implică atribuții/decizii/influență din partea noastră. Atribuirea contractelor CNI are loc legal, în proceduri transparente și competitive.”
Ovidiu Orodel (administrator Diamondfloor): „Suntem chemați pentru că suntem serioși. Eu, ca mic constructor, nu mai am voie să lucrez cu nimeni pentru că soția lucrează la CNI, unde vin toți marii constructori? Am evitat lucrările CNI. Dacă Erbașu/Concelex ne cer lucrări la hoteluri/apartamente private, de ce să refuz?”
După interviu, Orodel a solicitat ca declarațiile să nu fie folosite; redacția a consemnat dialogul realizat în condiții jurnalistice corecte.
Legea interzice conflictul direct (contracte familia–instituție, decizii cu folos patrimonial pentru apropiați). Cazul Diamondfloor operează „în lateral”: beneficiarii direcți ai contractelor CNI (Erbașu, Concelex) retribuie firma familiilor șefelor CNI. Nu se dovedește mecanic o ilegalitate; însă standardele de etică publică (ex. OECD, Banca Mondială, bune practici de guvernanță) cer evitarea aparenței de favoritism și declararea/gestionarea situațiilor potențial generatoare de bias.
Întrebarea-cheie: Poate un competitor care pierde repetat la CNI să susțină că nu a știut că trebuie să lucreze și cu Diamondfloor pentru a avea „o șansă în plus”? Chiar dacă nu e adevărat, percepția lovește în încrederea în licitații, deci și în prețul și calitatea investițiilor publice.
Rețea, conexiuni, presiuni
Casa Socială a Constructorilor (CSC):
Director general:Cristian Ștefănescu (cumnatul Manuelei Pătrășcoiu).
Vicepreședinte:Cristian Erbașu.
Cenzor (2020–2023):Daniela Orodel (remunerație ~ 54.500 lei în 2023). Legături legitime? Da. Dar adăugate circuitului financiar Diamondfloor–Erbașu/Concelex, întăresc aparența de promiscuitate instituțional–privat.
Notificări juridice: După solicitări de clarificări, conducerea CNI a transmis, printr-o casă de avocatură, cereri de ștergere a materialelor critice, deși CNI are 37 de juriști în schemă. Cine plătește onorariile — instituția sau persoana fizică? Încă un lips de transparență.
Salarii publice de top și bani privați „pe lateral”
Venituri 2023 (declarații 2024):
Manuela Pătrășcoiu: ~ 71.593 lei net/lună (~14.400 € brut estimativ).
Daniela Orodel: ~ 65.567 lei net/lună.
Soții: venituri din Diamondfloor (salariați/administratori). „Mai bine salarii mari decât geamantane”, spune Ovidiu Orodel. Argumentul nu acoperă însă problema etică: când soțul lucrează contra cost cu firmele hiper-dependente de deciziile instituției conduse de soție, al doilea flux de bani cere baraje de integritate vizibile, ex-ante.
Ce pot și ce ar trebui să facă instituțiile
CNI (conducere & CA):
Publicarea trimestrială a listelor de subcontractori/parteneri ai marilor antreprenori în proiectele CNI;
Clauze de integritate în contracte: declararea relațiilor comerciale cu rudele de gradul I/II ale decidenților CNI pe perioada derulării contractelor;
Abținere formală a șefilor CNI de la orice decizie/semnătură legată de contracte unde contractorii au relații comerciale cu membrii familiilor.
Ministerul Dezvoltării (autoritate tutelară):
Audit de integritate independent (inclusiv testare a riscului de favoritism);
Actualizarea politicii de conflict de interese, incluzând aparența conflictului.
Agenția Națională de Integritate (ANI):
Verificare de diferențe semnificative de avere/interese;
Analiză pe relații patrimoniale între familiile decidenților și contractori cu expunere la bani publici.
Parlament/Curtea de Conturi:
Control tematic privind transparența subcontractării în contractele CNI cu valoare mare.
Poziția oficială a conducerii CNI insistă pe legalitatea procedurilor și lipsa influenței. Totuși, standardele moderne de guvernanță publică pun accent pe evitarea aparenței de conflict. Faptul că soții șefelor CNI încasează, constant, milioane de la aceiași antreprenori care domină portofoliul CNI subminează încrederea și hrănește suspiciunea că „ușa laterală” ține loc de ușă oficială.
Întrebarea care rămâne nu este doar dacă s-a încălcat litera legii, ci dacă spiritul integrității publice a fost respectat. Când mizele sunt de miliarde în infrastructură, transparența nu e opțională; e singura protecție eficientă pentru banul public.
Transparența e singurul antidot credibil la suspiciune. În absența ei, aparențele devin, inevitabil, verdict în ochii publicului.
